La estrategia de lean manufacturing persigue la optimización de los procesos de producción. Se basa en identificar y eliminar cualquier elemento que no aporte valor al cliente y encarezca o retrase la fabricación del producto.
Esta metodología analiza en detalle toda la cadena de valor para detectar y suprimir despilfarros, cuellos de botella, stocks excesivos, transportes y movimientos inútiles, defectos de calidad, etc. El objetivo es conseguir un flujo eficiente que entregue el producto final con la máxima calidad y el mínimo plazo y coste.
Índice
Significado de desperdicios en Lean Manufacturing
Los elementos de la cadena de producción que no aporten valor al producto o no sean absolutamente imprescindibles para su fabricación, constituyen el concepto de desperdicio de lean manufacturing: la palabra japonesa «muda», que significa «despilfarro», «inutilidad» o «superfluo», fue acuñada y adaptada por Taiichi Ohno, ingeniero industrial de Toyota, a mediados del siglo XX.
Definición de los conceptos básicos de Lean Manufacturing
A Ohno se le atribuye la definición de los conceptos básicos de lean manufacturing: diseñó un sistema de producción (just in time) que, desde entonces, ha sido el modelo más representativo e imitado a la hora de implementar Lean Manufacturing en empresas.
Los 8 desperdicios de lean Manufacturing
Un adecuado estudio de los procesos de producción facilita la tarea de saber cómo eliminar los 8 desperdicios de Lean Manufacturing.
En el Sistema Toyota de Producción hay 8 desperdicios, sin embargo, según Ohno, los 8 desperdicios Lean (también se puede encontrar en otros análisis «los 8 desperdicios de la manufactura esbelta») o mudas de un sistema de producción se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Sobreproducción en lean Manufacturing
Sucede cuando se fabrica más cantidad de producto de lo que se necesita; también se da cuando el equipamiento que se ha adquirido o diseñado cuenta con unas prestaciones excesivas. Al no ajustarse a los requerimientos de producción, se origina una redundancia que, lejos de mejorar el proceso o el producto, lo sobrecarga de características y lo encarece.
Transporte en lean Manufacturing
Otro de los 8 desperdicios de lean de la manufactura se deriva de un exceso de distancia entre las máquinas de una línea de producción; tales movimientos implican una ralentización del proceso, y añaden al stock un riesgo de deterioro mientras tiene lugar el traslado. Sucede cuando la localización de los distintos puntos de la cadena es deficiente.
Tiempo de espera en lean Manufacturing
La muda por tiempo de espera se manifiesta en los tiempos muertos entre etapas de la cadena que presentan niveles dispares de carga de trabajo. La inacción o dejadez es una actividad considerada como uno de los desperdicios de Lean Manufacturing, se hace visible cuando se detecta que unos operarios están saturados, mientras que otros apenas tienen trabajo.
Esta espera puede deberse por la rotura de alguna pieza, estar pendiente de un visto bueno por parte de un superior, falta de materiales o simplemente por no haber programado correctamente el trabajo.
Exceso de procesos en lean Manufacturing
Puede suceder que haya exceso de procesos o procesos redundantes en algún punto de la cadena, tales como validaciones innecesarias, informes prescindibles o especificaciones excesivas.
A menudo, la falta de comunicación o la opacidad de los requerimientos del cliente dan como resultado estos desperdicios lean manufacturing.
Inventario en lean Manufacturing
Se puede dar por un exceso de stock, o bien por disponer de demasiada instrumentación en la cadena de producción. Un inventario no optimizado a menudo se queda obsoleto, con los consiguientes problemas de depreciación y desfase con respecto a otros productos que ofrecen rendimientos mejores.
La tarea de mantener un inventario elevado se hace más ardua y costosa. Además, enmascara la producción real excediendo a la demanda de los clientes.
Movimientos en lean Manufacturing
Traslados innecesarios del personal dentro del centro de trabajo dan lugar a consumir tiempo en moverse de un punto a otro para realizar gestiones que no pueden ser abordadas de otra manera, pero que no aportan valor alguno al proceso de producción.
Algunos ejemplos son caminar innecesariamente de un punto a otro, moverse en busca de documentación, o recorrer demasiada distancia para tener acceso a algún elemento necesario para la realización de su trabajo. En ciertos sectores industriales también podemos encontrar un desplazamiento de maquinaria que no aporte valor al servicio que ofrece.
Defectos en el producto en lean Manufacturing
Este desperdicio (defectos lean Manufacturing) acontece cuando el trabajo no se ha completado satisfactoriamente al primer intento: cualquier defecto en el producto conlleva una carga adicional de trabajo para ser subsanado.
Es crucial optimizar los procesos de producción para prevenir los errores y, si se acaban cometiendo de todas maneras, que se puedan detectar lo antes posible; cuanto antes se identifiquen los errores, más sencillo será resolverlos.
Los errores en una empresa consumen tiempo, recursos y material para subsanarlos. Si además llegan al cliente en mal estado provocamos una insatisfacción y falta de confianza que podría dañar la relación laboral.
Talento subutilizado en lean Manufacturing
El octavo desperdicio considerado en lean es el talento subutilizado. Este desperdicio es uno de los más sutiles, porque no se puede detectar a corto plazo: se da cuando el personal está infrautilizado (talento no utilizado) y la empresa desaprovecha las habilidades, conocimiento y experiencia de su personal.
La prudencia del trabajador o la autoridad del capataz pueden limitar la relación interpersonal y, como consecuencia, impedir que lleguemos a conocer el verdadero potencial de las personas con las que trabajamos. Muchas veces, los operarios se muestran reservados por miedo a equivocarse, ser juzgados o simplemente porque no se sienten en un entorno que fomente la participación activa.
Por otro lado, cuando la figura del capataz se impone desde una lógica estrictamente jerárquica, se corre el riesgo de reducir la comunicación a órdenes unidireccionales, dejando fuera ideas, propuestas o inquietudes que podrían mejorar significativamente el desempeño del equipo.
Ese potencial oculto solo puede aflorar cuando existe un cauce de comunicación abierto y honesto con el empleado, y cuando este se siente verdaderamente escuchado. Escuchar no es solo oír lo que se dice, sino prestar atención activa a las experiencias, sugerencias y necesidades de quien ejecuta el trabajo día a día.
Como bien señala una de las máximas fundamentales del pensamiento lean: “el trabajo lo conoce quien lo realiza”. Ignorar esta verdad es desaprovechar una fuente invaluable de conocimiento operativo, que puede ser clave para identificar mejoras, evitar errores y fomentar un clima de respeto y colaboración dentro del equipo.
Tengo una empresa chica, en instalaciones eléctricas, hidrosanitarias y hac